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一個85后產品經理管上萬人,殺入最江湖的“鏢局”,用一招挑戰順豐

創業雷達 發表于 2016.3.9| 點擊數9128

文/金錯刀(微信公眾號:金錯刀)

采訪/雯悅(金錯刀頻道編輯)

85后產品經理鄭飛科宣布要殺入物流行業時,身邊的人都驚呆了。

因為,物流過去被稱為鏢局生意,即便在今天,也是一個最江湖氣的生意。人多難管,還是外勤。 

快遞業基本等于“桐廬幫”,除了順豐,包括中通快遞董事長賴梅松、申通快遞董事長陳德軍、圓通董事長喻渭蛟、韻達快遞董事長聶騰云等在內,整個行業內的大佬全是從桐廬闖出來的,而且他們的關系錯綜復雜。一圖看穿快遞業的本質,他們仍然是“鏢局”模式。

有Google情節的鄭飛科,曾在人人網和機鋒網擔任產品經理,創業就要做個Google式的公司,第一次純互聯網創業失敗后,瞄準了最傳統的快遞行業。

他要發動降維攻擊,甚至用極客的方式。

他把幾千個送貨員打扮的像超人,而且制作了勛章體系,用IP方式做品牌。

他重新設計了配送車輛,甚至給每個送貨員戴了個智能表。

跟風先生創始人鄭飛科聊了2個小時,一開始的感覺是靠譜嗎,后來的感覺是挺破壞性。

鄭飛科甚至有一個秘密武器,他要用這個武器挑戰順豐,他認為,這個武器能使他的快遞速度更快,成本更低。

鄭飛科A+輪融資是1300萬美元,估值10億人民幣。風先生有全職配送人員5000名,今年要發展到1萬名,兼職配送員100000名,還在增長。 

我跟鄭飛科就聊一個主題:一個產品經理如何用破壞性的打法挑戰傳統老炮?

以下為鄭飛科案例口述(未經本人確認):

值1千萬的創業課:互聯網已經沒有機會!

 

我認為現在互聯網創業已經沒機會了,太容易死了。所以跟大家說說我對創業的看法:

1、什么是創業的本質?

 

其實就三個:第一,方向要想清楚。純粹互聯網流量的生意已經沒機會了,補貼來流量,本質就沒有壁壘跟基石,所以線上創業一定要知道自己剝掉online之后還剩什么。

第二,讓自己不死;要做戰略配合型企業,看準路數,找到別人做不好,而你有可能做得更好方向開始創業。讓別人需要你,使自己活下來。

第三,不被別人搞死;現在簡單的仿app兩個星期就能做出來,流量一導一推,瞬間就超過自己了。必須要成為下一代混合型企業,從基因上面就必須融合在一塊的,就是互聯網、傳統兩手都能很好地進行調和。

2、去找“水電煤”

 

其實未來就兩個趨勢:

一、高頻打低頻;

二、低頻高價值。

嘗試做高頻,有可能出一套更復雜的系統,有高的可復制性價值,估值會高。但是前期低頻高價值,能活下去,我建議2016年的創業者先做低頻高價值,讓自己活下來。

一定要去找到“水電煤”,未來電商化會滲透到外賣,生鮮、水果、蛋糕等服務類行業?;チ幸檔幕∩枋┗岣褳庵匾?。比如說、線上的基礎設施云服務O2O的基礎設施物流、電商基礎設施倉儲去找互聯網行業的“水電煤”,才能爆發。

管5000人太難了:向劉強東學一招

 

很多人不知道,中國勞動力最密集的行業不是富士康,而是物流公司。光一個順豐,全國雇員就40萬,所以一個物流公司要拼的,永遠都是管理。

怎么管理?我開始以為學一下軍事化制度、把公司等級體系搞嚴格點、加上各級利益分配好,就能管住人,結果手下根本不聽話。很多員工長時間外勤、不受約束、心是野的,根本管不住。“當地招募,當地管理,當地監管,全部扯淡”都是輕的,更嚴重是“結黨營私,貪污腐敗”。

能避免嗎?我認為在中國,只要構建了一個夠大的管理體系,并且體系化運作,這人際關系就有大影響、人情世故根本管控不住。

那怎么搞管理?我選擇自己要當鏢局頭子!

1、向軍隊學管理

 

面對人很多的組織,我一直認為軍隊管理是做的最好。大家吃喝拉撒在一塊,時間空間重合,價值觀高度一致。風先生學的就是部隊:新入職員工全部先送單,體驗配送員的辛苦;拍電影走員工培訓;有事沒事讓配送員搞各種輕擴展訓練;給所有配送員搭配智能手表;一套下來,大家好歹有點歸屬感了。

2、向劉強東學一招:管培生

 

當年劉強東親自培訓了400個管培生,最終滲透到整個京東集團體系的上上下下各個層級上面,才控制住整個集團。我也自己搞起了換血,老員工有小集團,不聽話?我親自培訓你,他進去好好工作,把自己親自培訓的人、安插各種新血到上下各層面,不斷換血,終于管住公司了。

3、借用民間力量

 

我發現自己朋友做環衛企業,每次開完會之后還有單獨的會,叫上各小頭頭唱k、麻將、卡拉ok,邊玩邊又講會議內容。結果在小頭頭個個都“是是是,打完這一副,我等下讓人把車檢查了”的時候,效果馬上出來了,我認為這是“民間的力量”。

這個行業那么難,我為什么要進來,因為我認為互聯網已經沒機會了。

用一個秘密武器挑戰順豐

 

我挑戰順豐的一招,就是用互聯網方式做鏢局生意。一句話說,就是“更快更便宜”,為什么能做到這點,只能靠互聯網的手段。

第一,我們做了一個很顛覆的動態倉庫。我發現,亞馬遜以前搞過類似的產品,但當時移動互聯網不夠發達,這個產品不太成功。

傳統快遞,快遞員收件,放入總倉庫,再分倉,派送。而風先生把中間環節砍了兩道,提高效率,降低成本。我們把車輛變成移動的中轉網點,在移動過程中完成傳統物流所需要的分撥、經轉過程,砍掉倉庫,加快時間。

還給配送員統一裝配了智能手表,配送員不用反復掏手機查看了,系統定位,派單,配送,都通過智能手表實現,絕對提升效率。

第二,大數據調配:移動互聯網帶來的可能。

通過智能手表,進行大數據分析,調配車輛,讓車輛分布到密度最高的中心店,每個貨物送達地點半徑可以最小。單量越大,密集度越高,配送效率就更高,賺取降價空間,把價格壓縮到傳統快遞的一半。

第三,來自用戶需求:精準突破

我知道現在搞快件文件類的快遞沒機會了,肯定搞不定順豐??季頹老茸鐾飴?,還有高頻的同城物流+次高頻的“生鮮配送”,即是風口,而且天然匹配。“生鮮配送”要求速度快,價格低,最能發揮風先生動態站點,越多訂單越便宜的優勢。

這就是未來的物流體系,所以我們稱為叫新一代物流體系。

什么是創業最大的坑?

 

管人是一個大坑。

舉個例子,軍隊的管理,你把南方的人放在南方帶軍隊,馬上軍閥就形成了。但你要把南方人放北方去,這個時候,他天天思念家鄉,要好好干,會稍微不一樣一點。

我們也發現,當地招募,當地管理,當地監管,基本上是全面扯淡。

然后你還發現,就是異地監控呢,又進入到一個死循環,你的監管成本很高,你要天天盯著這些人,盯不住的話,這也是一個巨大的挑戰。

我們要成為一家跨地域的生鮮物流公司,這種全國化未來是個挑戰。我做一個地區,我們很快的一個月單量就翻了十倍。三個月內就馬上有可能杭州局部第一了,我們是有這個手段的。但是如果把這個東西復制30個城市,如何玩轉呢?怎么規避物流這種線下的內耗呢?

很多公司其實是自瓦解。上萬人的團隊,如何有效、合理、緊密、可控性地運轉,這是最大的挑戰。

我喜歡超人,他有著鋼鐵般的身軀,卻有一顆柔軟的心,他很堅強,但他又很包容,我覺得他是我崇拜的神一樣的角色。我之所以把辦公室布置得就像漫畫手辦集中營一樣,就是要做最具有娛樂精神的鏢局頭。

作為企業家最重要的一種源動力是想象力,建議所有創始人應該把所有歷史上的科幻片都看一遍,激發想象力。當你帶有這種想象力的時候,就會不停想辦法去實現這種場景。

例如我,我最喜歡看的是《我,機器人》,它第一個鏡頭:一個機器人送快遞,說你好,這是你的快件包裹。我希望未來幾十年后有一個風先生的機器人能敲開別人的門,然后說:“先生,你的快遞。”

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錯刀的話:顛覆順豐的一定不是另外一個順豐。鄭飛科的故事,也是一個小鮮肉和行業老炮的PK。一個產品經理如何用破壞性的打法挑戰傳統老炮,這個年輕人要挑戰順豐,你看好嗎?

 


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